在京东众筹上线的今天，由刘强东发起的、面向创业人士的全生态服务平台众创学院也成立了，京东集团CEO刘强东为众创学院创始校长。
今天现场，刘强东给创业人士们上了生动的第一课，关于公司人事管理，这也是我首次听他讲京东内部的体系，完全不是鸡汤，都是满满的干货。
业界人士戏称，成功人士都想当老师，上周马云校长刚刚在创办的湖畔大学开了学，今天刘校长就来讲课了。
肃静，肃静！别看平常媒体前的刘强东听上去中文都不明确，讲台上面对一众创业人士的刘强东，就像给企业内部上课，活脱脱一个霸道总裁的模样。
来听，开讲啦：我最讨厌讲心灵鸡汤，所以今天不会跟大伙讲任何心灵鸡汤，尤其是创业鼓励的话。
假如有创业人士的激情需要源于其他人的鼓励，我觉得是非常可怕的。
激情永远是源自自己，不是其他人的鼓励。
我今天跟大伙推荐一下企业的人事权。
作为一家公司，也包含国家和家庭，其实所有些权力，无非是人事权和财权，管人和管钱。
第一堂课和大伙推荐一下京东是如何管理人的，大家2004年做电子商务的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，而且年底新增将近四万名职员，而且还有十万多名村民代表。
（一）公司人废铁铁锈理论给大伙推荐一下京东企业的内部表格：叫能力价值观体系，这是京东的第一张管人的表格，非常重要的表格。
也是大家选人、留人包含辞退，其好用的都是这张表格。
横轴为价值观，纵轴为能力，假如把一个人用量化标准评分，这是0分，这是100分的话，对所有些职员进行分类，你发现有如此几类：第一类，能力（也就是营业额和绩效很普通）得分非常低；价值观的匹配度也非常低（在试用期三个月之内，一个人的所有行为都是被他价值观所左右的。
三个月之内对他平时工作的言行察看，基本上看出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少），在内部就称之为废铁。
如此的职员在招聘的时候一般不要，这是在你面试的时候把废铁弃掉，要不然没任何的营业额，价值观跟你公司不太相符。
第二类，价值观跟公司很匹配，但他的能力绩效就是不达标，这种类型的人大家称之为铁。
对待铁这种的职员大家一般来讲会给予至少一次转岗的机会。
假如给完转岗之后还是不可以，由于公司不是一个慈善机构，面临存活重压，公司要请他走。
第三类，公司80%的职员能力价值观都在90分之间，大家称之为钢。
这是公司核心的职员主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
当然还有职员很强，价值观和公司价值观匹配度特别高，能力也很好，这种类型的人大家称之为金子。
稳定的结构占20%，也大概是技术职员，可能不是管理职员。
第四类，能力很强，营业额很好，但他的价值观跟公司不匹配，这种类型的人最难对待，每个老板都不太好定夺。
大家称之为这种类型的人叫铁锈。
大家第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。
为何？废铁的能力不可以，价值观不可以没关系；铁锈有腐蚀性，能力强。
这种人会成为群体的领导，口才非常不错，又有能力。
有一天他对你公司进行破坏的时候，铁锈会导致非常大的破坏和杀伤力。
铁锈百分之、一分钟、一秒钟，不管公司营业额有多大的损失，大家一分钟都不留，宁可职位空着，宁可这一块我不做，我也不让铁锈在这里。
当然这种人能力强，隐藏性非常强，发现不了他的价值观跟你有哪些重大的不同。
这就是大家公司选人和用人尤为重要的表格，每年大家所有公司中高级管理职员，副总监以上都要做一次360度考核。
包含他的能力，一年连续四个季度的营业额拿出来得分，通过360度访谈对他的同级别的，上级和所有些下属都进行访谈，与无记名打分投票的方法。
为何金子20%？钢是80%？不少公司进行十多年的打拼，包含京东，人都是在增长的时候，有一天公司营业额增速放缓，上市之后、成功之后，这家企业的金子太多了。
金子太多是不稳定的结构，会干扰公司进步，薪水等等都是有限的。
致使不少金子出去创业，纷纷被拉走。
假如说金子只有1%，管理团队会出现不少问题。
常常出事，假如说这家公司财务出了事，人出事，各部门出事，总是是这家企业的金子占比类过低导致的。
假如说高管纷纷辞职，说明这家企业的金子太多了。
也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。
二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
（二）ABC原则把人选了之后，人事权之后是授权。
管人如何管？哪个管哪个？如何一个管法？大家第二张表格叫ABC原则。
就是大家HRABC，譬如说大家每一个工作日集团公司支出六个亿，其实每周目前两三张表格。
什么叫ABC呢？根据级别C汇报B，B汇报A。
两级人事权，C是涨薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
譬如说我只能管公司副总裁，譬如说招一个总监都不要经过我面试，对于升职、涨薪、授权包含辞退等等我都不了解。
但大家公司设立CEO，这是我了解的。
所以根据ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁是企业的C。
如此就是为了防止一个人说了算，同时旁边还跟着HR。
也就是说业务部门说A和B，这个人可以涨薪。
HR为何在旁边？没提名权，HR是可以审核，不能跳过A或者B决定给C升职，给他涨薪资，HR没这个权力。
对C的提名都是A和B一块，A不能跳过B给C涨薪和升职。
HR是监督你的决定是不是符合企业的价值观和常见人事的政策。
通过这种AB资源就防止了公司单一职员决定生杀的权力。
（三）管理人的8120原则第三张表格就是企业的8120原则，就是大家管人的一张表格。
大家觉得一个管理职员最好的管理数是8到12个人，让他可以有足够的时间考虑想策略，同时也不清闲。
不少公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。
假如出现这样的情况如何解决？合并上面的A，变成一个团队。
每一个管理职员管理的下属不可以低于八个人，低于的话合并，倘若说超越十二人了，他的营业额受影响了。
十二个人不是一个死的上限，大家有十二个人、十八个人。
原则上低于十二个人业务不允许分，假如说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。
一个副总裁管了九个总监、十2、十三或者十五，超越十二个之后公司可以考利设立第二个副总裁。
大家不少公司有一个人管一个人的，低于十二个人公司是不能去分拆业务。
20的意思是？对公司最低层的管理职员，大家需要每一个主管管理职员高于20个。
为何呢？基层职员业务比较单一，大家需要高于20人，大家有些时候管了50人到80人都存在。
如此就为了防止公司人浮于事，官太多，人太少。
（四）2N原则最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不能做的，所有加入集团企业的，过去有不少工作历程。
每一个人最多只允许带外贸原单位的一个人过来，假如带人多如何解决？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理职员带外贸原单位的人过来，公司是鼓励你自己不要带过来。
不少公司是一个部门来一个头，带了不少原部门的人。
等待这类人走的时候，发现这类人都走了。
如此是很可怕的，走的时候损失也非常大，大家不能。
第二个不能的是，所有管理职员给你一年的时间，找到指定的公司认同的职员做后备，假如找不到的话，第二年新的业务也不会给你，涨薪也不会给你。
假如两年之内还是找不到，你不可以说这个人就是你的后备，大家还要调查。
假如找不到的话，公司请你走，需要辞职。
第一个原则是防止公司帮派情绪产生，第二个是确保公司需要有职员备份，不会由于一个高管职员的辞职使业务瘫痪。
不少人说我有替补职员也害怕，比较容易被替代。
但在京东公司我没说哪个是绝对安全的，我都不是。
假如说这家公司营业额很糟糕的话，我是有股票言语权的，但我没非要做这个企业的CEO，每一个人要为公司考虑。
上述四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。
当然，每一个公司都不同，所有些行业都不同，以上是仅仅针对大家京东过去十几年用的几张表格。
譬如说纯技术公司，适合加以改造。
但不管如何说，大家创业公司管人是最难的非常重要的事情。
假如说一家公司失败了绝对不是由于钱的问题，是团队出了问题。
公司成功和失败永远是团队的问题，假如说什么出了问题，大家从来不想角逐激烈、政策原因、市场原因，大家从来不找，大家就找人是什么原因，营业额不可以就是团队出了问题，大家从来不考虑别的原因。
